《绩效管理的核心技术：KPI的设计和分解》培训课程
【培训背景】为什么要学习本课程
企业管理的根本就是追求绩效!，“绩效管理”原本为“舶来品”，作为一种有效的企业战略执行的工具在西方特别是美国企业界运用很广泛，也有非常明显的实施效果，自中国改革开放以来，也逐步盛行起目标管理、绩效管理、KPI、BSC等绩效管理方法，很多公司还通过国内外优秀的咨询机构设计绩效管理体系，绩效管理开始深入人心，不过在实施过程中却也暴露出诸多问题，有的企业实施效果并不理想。这到底是什么原因?我们应该如何解决这些问题?
谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说：“多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他。”
——谷歌的首席人才官为什么这么说？谷歌是如何改善绩效管理的？都走过哪些弯路？给我们什么启发？
——它是如何对高值的研发人员以及科学家进行绩效考核的？它的绩效工具OKR是个什么鬼？
——华为是如何进行绩效管理的？使“七万研发精英，引爆千亿市场”成为可能的？它的绩效工具PBC又是个什么鬼？
伟大的作家托尔斯泰说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。谷歌、华为的绩效管理上的本质是什么？成功的相同因素是什么？
【课程收益】通过本课程您将学习到
掌握绩效管理的作用和业界***绩效管理实践，重点解决如下问题：
1. 公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做。
2. 尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，销售收入不高；
3. 仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段，既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用，也没有起到激励员工的作用；
4. 对绩效管理的认知不正确，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
5. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，越考部门墙越重；
6. 将考核演变为“秋后算帐”，为了“考核“而考核，导致人员积极性下降；
7. 考核制度过于复杂，每次考核都“精疲力竭“；
8. 研发部门管理者既缺乏绩效管理意识，又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能，不知道如何操作；
9. 部分下属工作积极性不高，没有压力，管理者不知如何传递压力给下属？如何激励下属？
10. 每到考核时都头疼，该给谁打D？如何跟打D的员工沟通，如何变痛苦为生产力？
【培训对象】
企业中高层管理人员、部门负责人、团队绩效管理人员、考核人员等
【培训课时】
2天，6小时/天
【课程大纲】
***单元： 绩效管理概况
一、成功企业所必需具备的管理要素
二、如何成为一个成功的企业
三、成功企业的基本特征
四、新时代绩效管理系统的更新
五、企业绩效管理的改革目标和过程
六、绩效管理与人力资源管理其他模块的关系
七、绩效管理中的角色分工
八、绩效管理的根本意义
九、企业绩效管理的***观念
1、观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。
2、观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。
3、观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
4、观念四：企业绩效管理的***目标并不只是利润***化而是有四个***目标
第二单元：绩效管理概述
一、绩效管理：企业管理最为重要的环节
二、绩效管理的意义
三、绩效管理的基础
1、责任、权限、利益三者挂钩原则
2、目标制订的“SMART原则”
3、目标制订的“FEW原则”
4、职位分析和岗位说明书
四、绩效考核的流程和方法
绩效考核的一般程序
整体绩效考核体系
绩效管理体系的内容和运作流程
绩效考核的类型
绩效考核的国际***理论和工具介绍
考核过程中的十大误区
第三单元：如何设定“核心绩效指标”（KPI）
一、核心绩效指标的定义
二、KPI的量化指标体系：
数量
时间
质量
成本
三、如何建立核心绩效指标体系
四、核心绩效指标库的建立步骤
五、常用的核心绩效指标举例：（研发部门、生产部门、采购部门、财务部门等）
六、如何为每个岗位建立KPI
七、绩效考核的“清明上河图”（各个岗位的KPI举例）
八、“平衡计分卡”如何与KPI相结合（举例）
九、优秀企业制订公司、部门和岗位的KPI举例
第四单元： KPI的设定技术
一、KPI设定的九大因素
目标定义、计算公式、责任人、权重、完成日期、目标值、突破性目标值、数据来源、完成标准等九项
各项具体说明和应用举例和实际演练
二、KPI设定的来源
1、根据公司年度战略、管理主线和年度计划设计KPI
KPI制定的方法：自上而下和自下而上
KPI设定的方法：时空分解
KPI制订的方法举例
KPI设定前的思考
KPI的改变和升级
优秀公司各个部门的年度目标和KPI举例
2、根据上级主管要求设计KPI
3、根据公司和事业部性质设计KPI
根据公司性质确定和选用KPI举例
根据事业部性质确定和选用KPI举例
4、根据部门职能设计KPI
部门工作目标的设定
根据部门职能设定工作目标
根据部门职能确定和选用KPI举例
部门职能分解：一级到五级（AMPES技术分解）
根据部门职能确定和选用KPI举例
5、根据企业文化设计KPI
6、根据内部和外部客户的意见和竞争对手情况设计KPI
7、根据《岗位说明书》设计KPI
确立岗位KPI的步骤
岗位KPI设定的过程：预先沟通、员工草拟、正式讨论、修订存档
根据职位确定和选用KPI举例
8、根据“关键成功因素“（CSF）设计KPI
9、根据胜任力模型设计KPI
根据不同维度设计KPI
一个维度：业绩指标（或硬指标，或财务指标）
二个维度：软和硬指标（或质和量，或德和才，或红和专指标）
三个维度：工作业绩、工作态度、工作能力
四个维度：德能勤绩（或多快好省，或“平衡计分卡”）
五个维度、六个维度、七个维度（略）
优秀公司的多维度KPI体系举例
第五单元：热点问题与讨论
如何制定管理人员的KPI体系？
如何制定行为目标的KPI指标体系？
如何建立员工发展目标KPI指标体系？
如何设定、评估和考核不太容易量化的员工？
部门工作目标KPI制定过程中常见问题
常见的年度部门KPI表格举例
优秀企业年度KPI的经典案例
现场答疑、咨询
（ 注：以上培训内容、课时、费用仅供参考，请以实际沟通结果为准。）
◇ 备注：需要此内训课程请联系负责您的“培训顾问”或致电我们的“企业内训事业部”
◇ 企业内训事业部：联系人：王琳、座机：010-64893190、手机及微信号码：15810925980、QQ号码：2355678038
企业内训服务：
我们是国企、央企、上市公司等成长性大中型企业的管理咨询及企业培训服务商。
从2004至今，超过15年以上，持续用心提供管理咨询及企业培训服务！为各类企业超过50万名学员的培训，曾经举办过数千场企业内训，举办超过1500场以上公开课。
主要针对高层管理、中层管理、基层管理、新任经理、后备人才、骨干员工、新员工等人群提供培训。
我们提供外训及内训多种培训形式服务，有诸多客户满意的成功案例，以现场培训为主导，以在线培训为辅助。
以全年80天会员自主举办的线下公开课及线上公开课为基础，以经理成长营、员工训练营为新兴主力课程的综合性培训机构。
强大的课程体系涵盖领导力、专业能力、职业能力等职场人士必备的三大能力，帮助企业打造职业核心竞争力。
特别擅长提供：企业内训、经理成长训练营、员工职业化集训营、新员工入职培训、销售精英训练营、公开课、在线商学院.培训。
全方位人才培养整体解决方案能满足客户在所有层次的人才培养需求，凭借卓越的专业能力和持续的创新精神，获得了诸多客户的认可。
内训服务流程：
1) 企业根据面临的问题，提出具体培训需求。
2) 根据贵单位的培训需求，确定内训讲师，设计初步培训方案。
3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通，进一步了解企业面临的问题和培训需求。
4) 在上述沟通和调研基础上，根据实际沟通结果修订培训方案。
5) 客户确认度身定制的培训方案。
6) 签订具体内训服务合同。
7) 制订培训教材，配合客户进行培训的现场安排。
8) 课程实施，通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。
9) 课程结束后对培训效果进行评析，并进行相关跟踪服务。
◆ 北京联合智训企业管理咨询有限公司 企业内训事业部
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