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我们是一家

专业为企业提供工作技能提升培训的服务机构

李彬《基于经营做人力-战略人力资源管理》

人力资源培训

相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。人力资源部已从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门,成为推动企业变革的先锋。因此,人力资源工作有了崭新的内涵,人力资源部也正在从二线走向一线,成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略合作伙伴,在企业中发挥越来越重要的作用。

价 格 2.15万

李彬《基于经营做人力-战略人力资源管理》

2.15万

数量21500

培训方式

讲师所在城市:北京 2天(每天6小时)效果为佳 48000元/2天

培训对象

人力资源总监、人力资源经理、人力主管、招聘经理、培训经理、绩效经理、薪酬经理、劳动关系经理及专员。 企业内训咨询电话:010-64893190、15810925980

培训收益

基于企业发展阶段、管理成熟度与文化背景,掌握推动人力资源管理工作的有效方法,避免职能化思维模式下的简

产品规格 请选择

课程介绍 李彬老师介绍 主讲课程


《基于经营做人力——基于战略达成与业务推动的人力资源管理体系》培训课程


【培训背景】为什么要学习本课程

传统的人力资源管理,主要集中于企业的人事管理,即按照***劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理,人事部门基本上没有对制度的制定调整权,难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出,趋同于一般的行政管理部门,更多地关注于事务性的管理,其管理的形式和目的是“控制人”,并不关注个人的绩效,人在企业不被看作可待开发的资源。

相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。人力资源部已从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门,成为推动企业变革的先锋。因此,人力资源工作有了崭新的内涵,人力资源部也正在从二线走向一线,成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略合作伙伴,在企业中发挥越来越重要的作用。


【课程收益】通过本课程您将学习到

掌握人力资源同企业经营、业务运营充分链接的思路、方法,提升人力资源价值产出,让人力资源成为企业的战略合作伙伴与业务合作伙伴。 

梳理、把握人力资源管理工作思路,提纲挈领、把握主线、找准重点。 

基于企业发展阶段、管理成熟度与文化背景,掌握推动人力资源管理工作的有效方法,避免职能化思维模式下的简单、制式的工作方式,提升工作成效。 

构建企业人力资源管理大平台,善于借势、善用资源,全面、深入推动企业人力资源管理工作大发展。 

基于企业人力资源工作实践,给思路 、给方法、给工具,把关键、识盲点、克难


【培训对象】

人力资源总监、人力资源经理、人力主管、招聘经理、培训经理、绩效经理、薪酬经理、劳动关系经理及专员。


【培训课时】

2天,6小时/天



【课程大纲】


方法:基于“华为六大经营系统”,审视、思考、定位企业人力资源管理工作

方法:做好企业人力资源管理工作的“三个一”——EPP企业人力资源管理模型


***部分  做好一件事——将企业(团队)目标转化为员工的日常行动


一、“目标清晰”是组织与个人高效产出的前提。


案例:企业中的“灭火队员”——让“PDCA管理循环”在企业得以高效应用

故事&方法:《龟兔赛跑》新解——管理者的**要务是让下属清晰地知道“做什么”


(一)企业(团队)目标梳理与呈现


案例&方法:目标管理法(MBO)

工具&方法:用平衡计分卡(BSC)梳理、完善企业(团队)目标体系

工具&方法:明确企业(团队)的重点目标——辨析目标轻重缓急的双矩阵

方法:用指标、目标值精准企业(团队)的重点目标

方法:指标的六种形式

方法:KPI法、QTQC法、SMART原则

方法:目标值的六大来源

案例&工具:《企业(团队)目标汇总表》


(二)企业(团队)目标分解


1、方法:目标时间分解与空间分解的先后顺序


2、企业(团队)目标的时间分解——构筑目标推进的“里程碑”

方法:目标时间分解的操作要诀


3、企业(团队)目标的空间分解——千斤重担人人挑

案例&工具:企业(团队)目标分解矩阵——主责明,分工清,凝智慧,聚合力


(三)员工绩效目标设定


研讨:如何有效设定员工的工作目标?

方法:员工绩效目标设定之“九定”(定指标(KPI)、定目标值、定权重、定得分规则、定考核信息来源、定考核周期、定考核关系、定指标举措、定奖惩措施)

研讨&方法:下属不认同上级设定的目标,怎么办?

方法:如何设定职能类工作的绩效目标?

案例&工具:《EPP员工绩效考核表》(《目标责任书》)

案例&方法:华为、海尔《绩效考核表》—基于IBM“PBC模式”的绩效目标设定模式

研讨&方法:目标设定工作如何适应“求变”、“求快”的外部发展节奏


(四)计划管理


1、工作计划编制

案例:没有不合理的目标,只有不给力的计划

工具&方法:《EPP目标TO计划转化表》——目标计划不分离


2、工作计划的空间分解

研讨&方法:理顺“企业目标”、“企业计划”、“部门目标”、“部门计划”的关系

研讨&方法:理顺“部门目标”、“部门计划”、“岗位目标”、“岗位计划”的关系


3、工作计划的时间分解

案例&工具:《EPP工作计划时间分解表》

——使员工理清工作,把控节奏;让管理者跟进有据,管控有力


4、工作计划落实

方法:让工作计划落地的十个关键管控点


第二部分  拢好一批人——基于战略实现与业务推动的人才管理


二、响应战略、基于业务,完善组织结构设计


案例&方法:让组织更高效的组织架构设计“两大原则”

——1、以客户为导向;2、向“企业核心竞争力”倾斜

研讨&方法:为什么跨部门工作难推动,同事间会推诿、扯皮?

——基于业务流程完善组织架构设计

研讨&方法:防范员工推诿,避免职责睡觉

案例&方法:调整干部定位,实现角色转型

案例&方法:基于业务推动的实效授权法


三、育得出“支撑战略、推动业务”的人。


模型:EPP“企业培训管理四阶段”模型

模型:EPP“企业培训管控1 2 3”模型


(一)弥补差距、填补缺口


研讨&方法:用人部门报送的培训需求计划是企业需要的培训计划吗?

案例&方法:确定培训需求的70-20-10法则(Ⅰ)

案例与方法:“不愿再离职!”——基于职业发展与能力提升的员工育成系统


(二)链接业务,改善组织


案例&方法:基于业务改善与问题解决的后备干部培养与内部竞聘机制

案例&方法:“干中学,学中干”永远是员工成长的**方式

——确定培训形式的70-20-10法则(Ⅱ)

研讨:看透“带薪年假”这回事——一切组织行为都是为了改善组织运营


(三)关注效果,呈现价值


研讨&方法:如何让培训效果落地?

案例&方法:高度重视、善于利用“培训效果评估”,促进、引导训后业绩行为

案例&方法:让培训立竿见影产生生产力的实效方法


(四)注重积累,推动发展


方法:打造“自成长”、“自发展”智慧型组织,让员工在我们的团队更容易成功

研讨&方法:如何消除团队中“同样问题重复出现,同样错误一犯再犯”的现象?

方法:重视知识管理,让昨日经验为今日、明日用,将个人智慧转化为团队财富

案例&方法:AB岗管理办法、重复性工作模板、标杆业绩行为……


四、用得好“支撑战略、推动业务”的人


案例&方法:管理,应该以人为本,还是以事为本?

案例&方法:把握“以人为本”、“人性化管理”的真谛,莫让管理打了折扣

方法:提升管理力度,员工会离职,新人不好招,怎么办?

案例&方法: EPP“新人事”——让企业的“人”与“事”高效链接、有机互动


五、激得活“支撑战略、推动业务”的人


(一)绩效管理改善


1、员工绩效管理改善

案例&方法:让员工不再认为考核就是“减分”、“扣钱”

研讨:如何让员工绩效管理落地、开花、结硕果?

案例&方法:绩效管理“四部曲”——员工绩效管理四大环节的盲点、难点与关键点

案例&方法:四家企业考核实践带给我们的启发

——基于企业管理成熟度、文化基因成功推行绩效管理

案例&方法:考核数据提取“三步走”——绩效管理要基于现状,但更要推动发展

案例&方法:某企业成功推行绩效管理的“五步走”策略

案例&工具:员工绩效改进实效技术(1)

——基于“STAR”技术的《案例素材收集与分析模板》


2、关注组织效能——为员工打造做事的场域和平台

研讨&方法:有没有为了吵架而上班的员工?

          ——组织效能高低是员工绩效优劣的重要决定条件

案例&方法:员工绩效改进实效技术(2)

——基于行为工程模型,识别出、应用好“员工绩效改进的关键因素”

工具&方法:EPP组织绩效改善与提升平台

          ——人力资源首先应关注的是组织效能,其次才是单体员工产出


(二)薪酬激励改善


1、激励,应首先关注对团队整体的影响,其次关注对单体员工的效果

案例&方法:保护“资产员工”,惩处“负债员工”—击碎激励负循环,构建激励正循环

方法&工具:不患寡,患不均——企业薪资必须实现的“八大公平”(EPP薪酬8E理论)


2、要关注员工满意度,更要提升员工的工作意愿度

案例&方法:让“做好工作”成为员工的不二选择——防止员工“小富即安”


3、要对历史的成果做奖励,更要对未来的创造做激励

方法:企业分钱,是为了挣到更多的钱——EPP三层薪酬模型

案例&方法:“领导指哪,下属打哪” ——利用薪酬政策成功引导员工关键业绩行为

全景案例&方法:股份,不要让员工“买”,更不要“送”,**是让员工“挣”

              ——某企业高管人员薪酬方案设计(含“在职分红激励”部分)


六、留得住“支撑战略、推动业务”的人


(一)切勿“重招人,轻留人”


案例:今年招了133人,流失了137人

工具&方法:“麦凯66” 对部门“留人”工作的启发

——不是留不住人,而是留人工作不到位


(二)完善留人体系,细化留人工作


研讨:留人经验分享

工具&方法:EPP人才保留四维模型

——何时留? 留什么人?如何留?确实留不住,怎么办?


第三部分  建好一平台——构筑企业级人力资源管理的大平台


七、扎实人资队伍自身建设


案例:打铁还需自身硬——某集团企业人资队伍建设的思路与方法


八、每一位管理者都应成为合格的人力资源经理


案例:人力资源副总裁在集团年度工作会议上的“三鞠躬”

案例:某500强企业直线经理的人力资源功底

研讨&方法:如何留住核心骨干人才——“人力资源三支柱”落地的关键

研讨&方法:人力资源管理,应该以“人”为中心,还是以“事”为中心?

——基于“事”的需求、推进与结果,实施人才的选育用留


第四部分  以道驭术——专业重要,让专业落地的思路与方法更重要


九、顺势而为,不忘本源


研讨&方法:去KPI化、去中介化、迭代等互联网 思维与人资管理实践的融合

研讨&方法:KPI 与 OKR

案例&方法:构建学习型组织从“扎实读好一本书”、“上好一次微课”做起

——如何让读书、微课为企业带来百倍、千倍的收益?


十、规避职能思维,切勿制式推动


研讨&方法:把握住企业人力资源管理的主线

研讨&方法:找准企业人力资源管理的关键人群

案例&方法:一份“落掉薪酬管理考核项目”的《人力资源经理考核表》

——利用“轻重缓急辨析双矩阵”,把握人资管理的工作重点与节奏

案例&方法:某企业“留人工程”中的“轮值主席”

         ——构建“基于业务部门问题解决”的人力资源工作模式

案例&方法:多次为下属递交调薪申请的项目经理

——跳出人力看人力,有效化解人力资源管理问题。

案例&方法:万人企业的平稳调薪

——基于企业管理成熟度、文化个性,推动人力资源管理工作。


( 注:以上培训内容、课时、费用仅供参考,请以实际沟通结果为准。)

◇ 备注:需要此内训课程请联系负责您的“培训顾问”或致电我们的“企业内训事业部”

◇ 企业内训事业部联系人:王琳、座机:010-64893190、手机及微信号码:15810925980、QQ号码:2355678038




  企业内训服务:

我们是国企、央企、上市公司等成长性大中型企业的管理咨询及企业培训服务商。

从2004至今,超过15年以上,持续用心提供管理咨询及企业培训服务!为各类企业超过50万名学员的培训,曾经举办过数千场企业内训,举办超过1500场以上公开课。

主要针对高层管理、中层管理、基层管理、新任经理、后备人才、骨干员工、新员工等人群提供培训。

我们提供外训及内训多种培训形式服务,有诸多客户满意的成功案例,以现场培训为主导,以在线培训为辅助。

以全年80天会员自主举办的线下公开课及线上公开课为基础,以经理成长营、员工训练营为新兴主力课程的综合性培训机构。
强大的课程体系涵盖领导力、专业能力、职业能力等职场人士必备的三大能力,帮助企业打造职业核心竞争力。

特别擅长提供:企业内训、经理成长训练营、员工职业化集训营、新员工入职培训、销售精英训练营、公开课、在线商学院.培训。

全方位人才培养整体解决方案能满足客户在所有层次的人才培养需求,凭借卓越的专业能力和持续的创新精神,获得了诸多客户的认可。


 内训服务流程:

1) 企业根据面临的问题,提出具体培训需求。

2) 根据贵单位的培训需求,确定内训讲师,设计初步培训方案。

3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通,进一步了解企业面临的问题和培训需求。

4) 在上述沟通和调研基础上,根据实际沟通结果修订培训方案。

5) 客户确认度身定制的培训方案。

6) 签订具体内训服务合同。

7) 制订培训教材,配合客户进行培训的现场安排。

8) 课程实施,通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。

9) 课程结束后对培训效果进行评析,并进行相关跟踪服务。

◆ 北京联合智训企业管理咨询有限公司 企业内训事业部


培训讲师:李彬老师


北京联合智训企业管理咨询有限公司 培训讲师

★ 人力管理 ★ 绩效管理 ★ 薪酬管理 ★ 招聘与测评 ★ 培训管理 ★ 角色认知 ★ 执行力 ★ 非人 ★ 问题分析解决 ★ 工作计划与执行 ★ 团队建设 ★ 员工职业化


十五载大型央企、外企、民企人力资源管理实践经验(先后任职于大唐电信、步长集团、正大集团(中国区总部)等多家着名企业),使李彬老师能够立足于企业的整体运营与长远发展,以人力资源管理为平台,打通企业运营管理,帮助企业构建组织绩效提升平台。李彬老师对其首创的“新人事”理念成功应用,使企业的“人”与“事”相得益彰、相辅相成,加之数载为国内多家大、中、小型各类企业的培训、咨询与管理顾问经历,将管理的智慧、科学、艺术与实践巧妙融合,结合客户特点开展培训、咨询与管理顾问业务,有效帮助客户达成组织绩效、提升员工个人绩效,取得了同行众多机构、培训师的高度关注与广泛认同,并担任多家企业的外部董事、***管理顾问。

李彬老师主讲课程:


非人力管理:

《非人力资源经理的人力资源管理》


人力管理:

《基于经营做人力-战略人力资源管理》


绩效管理:

《绩效目标设定与承诺》

《绩效考核结果的全方位应用》

《构建企业绩效改善提升系统》

《员工绩效管理“四部曲”》

《绩效管理与薪资、股权激励实操》


薪酬管理:

《盯住绩效做薪酬》

《薪中有术—薪资体系完善与非物质激励》


培训管理:

《年度培训计划制定》

《基于效果落地的培训管理体系搭建》


招聘与测评:

《选准高绩效人才—人才甄选与测评》


角色认知:

《干部强,则企业强-管理者角色定位与核心管理能力发展》

《组织绩效的中流砥柱-管理者素养与技能提升》


执行力提升:

《为组织绩效达成保驾护航—执行力提升系统解决方案》

《提升组织与员工的业绩达成力》


问题分析与解决:

《根除工作的“绊脚石”—问题分析与解决》


工作计划与执行:

《以终为始——目标与计划管理》

《工作计划的编制、分解与执行》

《会造梦,能圆梦(总裁&高管版)》


团队建设:

《用人突破、团队激活与绩效倍增》

《打造高绩效团队-团队建设“五件法宝“》


员工职业化:

《根深方能叶茂-员工职业素养(员工职业化)》


李彬老师专业经历

EPP组织绩效工程***专家

EPP人力资源管理首席顾问

咨询式培训师 MBA

中国人力资源开发研究会会员

WILLIAMM MERCER国际职位评估(IPE)

全国高科技教育培训工作委员会人力资源管理师

陕西省礼仪协会会员

国内多所知名大学EMBA、MBA、管理研修班讲师 入选中国讲师排行榜榜单第四名(3000多人评选)


李彬老师实战经验

曾在大唐电信任绩效经理、招聘经理

在步长制药集团任集团工作领导小组执行组长

集团工作计划与预算编制委员会委员

集团培训工作领导小组副组长

集团人力资源部部长等职务

并曾就职于世界五百强之一企业——正大集团(中国区总部)


李彬老师授课风格

实战、实效、实用;结构严谨,逻辑性强;互动性强。

分享管理智慧;传授实用方法;辅导实战工具。


李彬老师观点

不能为了管理而管理,不能为了专业而专业,应围绕企业组织绩效提升而开展管理活动、实施管理行为。

授人以“鱼”,更授人以“渔”,帮助客户打造企业管理体系的自身造血功能。

只有企业人才能发展企业,企业人拥有发展企业的核心智慧。

自行车可以自学,但是开汽车必须要有教练。

不仅要给企业注入理念,更要给企业“干货”!

成就自我的前提是成就客户企业。

企业生病是正常的,但引致企业长不大的病无非也就那么几种。

成功企业与衰败企业的重大差异在于做事的习惯。

伟大是熬出来的,成功是折腾出来的,无捷径可走,但有方法可选。


学员评价

我们企业内部是不缺乏管理智慧的,但李老师使我们企业的“点式智慧”得以链接、沉淀。

李彬老师课堂上的两句话结出了两个大果子:一个是生产新厂房的平面布局调整了;第二个是销售业绩大幅提升,而且销售人员在销售产品时不再“偏科”了。

员工们开始慢慢爱上考核了!

李彬老师,我代表VIP客户感谢您,因为VIP客户有了VIP待遇,而且我们正在推进相互持股事宜!

李彬老师的课程帮助到了我,令我察觉到我多年来创建的企业王国已成为一个官僚机构,而不是一家经济组织;大家都在关注权力、推卸责任,对利润都漠不关心!不是大家真地不关心利润,而是不知如何去做,不知如何有效地去做。谢谢您!

有了李彬老师,我们发给员工的钱终于有了响声。

李彬老师不是就问题去说问题,而是就问题去做系统的改善,李老师能够帮助我们看得更远、看得更全、看得更深入!

李彬老师,感谢您!您为我们新的销售精英们创造了成长的空间,是您的方案让我的那些老销售们撇弃了“教会徒弟,饿死师傅”的错误理念!

原以为同事们争吵是不善沟通,经过李老师剖析,看来远远不这么简单!

李老师不仅是授人以“鱼”,更是授人以“渔”,凭真功夫改善我们企业的自身造血功能。

原本认为挑选人才像是在赌博,李彬老师帮我练就了一双火眼金睛!

听了李彬老师的课程,我终于明白了薪酬有战略而言,培训有规划之说。每个岗位的薪酬水平是可以象做算术题那样算出来的,而且切实体会到了“高收益、高风险”的薪酬。另外,使我意识到了当年的培训内容中70%应该是在两三年前就该制定出来的……

许多人生的大道理都很简单,但我和许多人却都忽略了,感谢李彬老师的点拨!看来生活、工作两不分,其中一样的顺了,另一样也就顺了!您不仅辅导、提升了我们工作的技能,更带给了我们生活的智慧!


李彬老师曾经服务客户

政府、高等院校、***专业协会与IT、制药、化工、工业制造、公路、房地产、金融、文化传媒、连锁零售等行业众多客户企业 中美协、曲江管委会、 浙大、西北大学等高等院校、中国兵器装备集团、中国移动、中国电信、杨森制药、山东航空、北京北机机电工业、重庆建设摩托、华夏银行、齐商银行、山东银座、山东交通运输集团、太平财产保险、四川华庆机械、湖北华中光电、武汉滨湖电子、西安昆仑工业、湖南云箭集团、顶益(康师傅)、齐鲁证券、湖南天雁机械、山东烟草、金地企业集团、江西长江化工、万有汽车、黑龙江龙江特种装备、步长集团、华润山东医药、湖北华中药业、中原特钢股份、陕西高速集团、洛阳北方企业集团、西格玛建设集团、圣普诺生物科技、摩美得制药、中原房地产……



李彬老师主讲课程:


人力管理:

《基于经营做人力》


绩效管理:

《绩效目标设定与承诺》

《绩效考核结果的全方位应用》

《构建企业绩效改善提升系统》

《员工绩效管理“四部曲”》

《绩效管理与薪资、股权激励实操》


薪酬管理:

《盯住绩效做薪酬》

《薪中有术—薪资体系完善与非物质激励》


培训管理:

《年度培训计划制定》

《基于效果落地的培训管理体系搭建》


招聘与测评:

《选准高绩效人才——人才甄选与测评》


角色认知:

《干部强,则企业强-管理者角色定位与核心管理能力发展》

《组织绩效的中流砥柱-管理者素养与技能提升》


执行力提升:

《为组织绩效达成保驾护航——执行力提升系统解决方案》

《提升组织与员工的业绩达成力》


非人力管理:

《非人力资源经理的人力资源管理》


问题分析与解决:

《根除工作的“绊脚石”—问题分析与解决》


工作计划与执行:

《以终为始——目标与计划管理》

《工作计划的编制、分解与执行》

《会造梦,能圆梦(总裁&高管版)》


团队建设:

《用人突破、团队激活与绩效倍增》

《打造高绩效团队-团队建设“五件法宝“》


员工职业化:

《根深方能叶茂——员工职业素养(员工职业化)》


暂无评价

课程介绍


《基于经营做人力——基于战略达成与业务推动的人力资源管理体系》培训课程


【培训背景】为什么要学习本课程

传统的人力资源管理,主要集中于企业的人事管理,即按照***劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理,人事部门基本上没有对制度的制定调整权,难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出,趋同于一般的行政管理部门,更多地关注于事务性的管理,其管理的形式和目的是“控制人”,并不关注个人的绩效,人在企业不被看作可待开发的资源。

相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。人力资源部已从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门,成为推动企业变革的先锋。因此,人力资源工作有了崭新的内涵,人力资源部也正在从二线走向一线,成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略合作伙伴,在企业中发挥越来越重要的作用。


【课程收益】通过本课程您将学习到

掌握人力资源同企业经营、业务运营充分链接的思路、方法,提升人力资源价值产出,让人力资源成为企业的战略合作伙伴与业务合作伙伴。 

梳理、把握人力资源管理工作思路,提纲挈领、把握主线、找准重点。 

基于企业发展阶段、管理成熟度与文化背景,掌握推动人力资源管理工作的有效方法,避免职能化思维模式下的简单、制式的工作方式,提升工作成效。 

构建企业人力资源管理大平台,善于借势、善用资源,全面、深入推动企业人力资源管理工作大发展。 

基于企业人力资源工作实践,给思路 、给方法、给工具,把关键、识盲点、克难


【培训对象】

人力资源总监、人力资源经理、人力主管、招聘经理、培训经理、绩效经理、薪酬经理、劳动关系经理及专员。


【培训课时】

2天,6小时/天



【课程大纲】


方法:基于“华为六大经营系统”,审视、思考、定位企业人力资源管理工作

方法:做好企业人力资源管理工作的“三个一”——EPP企业人力资源管理模型


***部分  做好一件事——将企业(团队)目标转化为员工的日常行动


一、“目标清晰”是组织与个人高效产出的前提。


案例:企业中的“灭火队员”——让“PDCA管理循环”在企业得以高效应用

故事&方法:《龟兔赛跑》新解——管理者的**要务是让下属清晰地知道“做什么”


(一)企业(团队)目标梳理与呈现


案例&方法:目标管理法(MBO)

工具&方法:用平衡计分卡(BSC)梳理、完善企业(团队)目标体系

工具&方法:明确企业(团队)的重点目标——辨析目标轻重缓急的双矩阵

方法:用指标、目标值精准企业(团队)的重点目标

方法:指标的六种形式

方法:KPI法、QTQC法、SMART原则

方法:目标值的六大来源

案例&工具:《企业(团队)目标汇总表》


(二)企业(团队)目标分解


1、方法:目标时间分解与空间分解的先后顺序


2、企业(团队)目标的时间分解——构筑目标推进的“里程碑”

方法:目标时间分解的操作要诀


3、企业(团队)目标的空间分解——千斤重担人人挑

案例&工具:企业(团队)目标分解矩阵——主责明,分工清,凝智慧,聚合力


(三)员工绩效目标设定


研讨:如何有效设定员工的工作目标?

方法:员工绩效目标设定之“九定”(定指标(KPI)、定目标值、定权重、定得分规则、定考核信息来源、定考核周期、定考核关系、定指标举措、定奖惩措施)

研讨&方法:下属不认同上级设定的目标,怎么办?

方法:如何设定职能类工作的绩效目标?

案例&工具:《EPP员工绩效考核表》(《目标责任书》)

案例&方法:华为、海尔《绩效考核表》—基于IBM“PBC模式”的绩效目标设定模式

研讨&方法:目标设定工作如何适应“求变”、“求快”的外部发展节奏


(四)计划管理


1、工作计划编制

案例:没有不合理的目标,只有不给力的计划

工具&方法:《EPP目标TO计划转化表》——目标计划不分离


2、工作计划的空间分解

研讨&方法:理顺“企业目标”、“企业计划”、“部门目标”、“部门计划”的关系

研讨&方法:理顺“部门目标”、“部门计划”、“岗位目标”、“岗位计划”的关系


3、工作计划的时间分解

案例&工具:《EPP工作计划时间分解表》

——使员工理清工作,把控节奏;让管理者跟进有据,管控有力


4、工作计划落实

方法:让工作计划落地的十个关键管控点


第二部分  拢好一批人——基于战略实现与业务推动的人才管理


二、响应战略、基于业务,完善组织结构设计


案例&方法:让组织更高效的组织架构设计“两大原则”

——1、以客户为导向;2、向“企业核心竞争力”倾斜

研讨&方法:为什么跨部门工作难推动,同事间会推诿、扯皮?

——基于业务流程完善组织架构设计

研讨&方法:防范员工推诿,避免职责睡觉

案例&方法:调整干部定位,实现角色转型

案例&方法:基于业务推动的实效授权法


三、育得出“支撑战略、推动业务”的人。


模型:EPP“企业培训管理四阶段”模型

模型:EPP“企业培训管控1 2 3”模型


(一)弥补差距、填补缺口


研讨&方法:用人部门报送的培训需求计划是企业需要的培训计划吗?

案例&方法:确定培训需求的70-20-10法则(Ⅰ)

案例与方法:“不愿再离职!”——基于职业发展与能力提升的员工育成系统


(二)链接业务,改善组织


案例&方法:基于业务改善与问题解决的后备干部培养与内部竞聘机制

案例&方法:“干中学,学中干”永远是员工成长的**方式

——确定培训形式的70-20-10法则(Ⅱ)

研讨:看透“带薪年假”这回事——一切组织行为都是为了改善组织运营


(三)关注效果,呈现价值


研讨&方法:如何让培训效果落地?

案例&方法:高度重视、善于利用“培训效果评估”,促进、引导训后业绩行为

案例&方法:让培训立竿见影产生生产力的实效方法


(四)注重积累,推动发展


方法:打造“自成长”、“自发展”智慧型组织,让员工在我们的团队更容易成功

研讨&方法:如何消除团队中“同样问题重复出现,同样错误一犯再犯”的现象?

方法:重视知识管理,让昨日经验为今日、明日用,将个人智慧转化为团队财富

案例&方法:AB岗管理办法、重复性工作模板、标杆业绩行为……


四、用得好“支撑战略、推动业务”的人


案例&方法:管理,应该以人为本,还是以事为本?

案例&方法:把握“以人为本”、“人性化管理”的真谛,莫让管理打了折扣

方法:提升管理力度,员工会离职,新人不好招,怎么办?

案例&方法: EPP“新人事”——让企业的“人”与“事”高效链接、有机互动


五、激得活“支撑战略、推动业务”的人


(一)绩效管理改善


1、员工绩效管理改善

案例&方法:让员工不再认为考核就是“减分”、“扣钱”

研讨:如何让员工绩效管理落地、开花、结硕果?

案例&方法:绩效管理“四部曲”——员工绩效管理四大环节的盲点、难点与关键点

案例&方法:四家企业考核实践带给我们的启发

——基于企业管理成熟度、文化基因成功推行绩效管理

案例&方法:考核数据提取“三步走”——绩效管理要基于现状,但更要推动发展

案例&方法:某企业成功推行绩效管理的“五步走”策略

案例&工具:员工绩效改进实效技术(1)

——基于“STAR”技术的《案例素材收集与分析模板》


2、关注组织效能——为员工打造做事的场域和平台

研讨&方法:有没有为了吵架而上班的员工?

          ——组织效能高低是员工绩效优劣的重要决定条件

案例&方法:员工绩效改进实效技术(2)

——基于行为工程模型,识别出、应用好“员工绩效改进的关键因素”

工具&方法:EPP组织绩效改善与提升平台

          ——人力资源首先应关注的是组织效能,其次才是单体员工产出


(二)薪酬激励改善


1、激励,应首先关注对团队整体的影响,其次关注对单体员工的效果

案例&方法:保护“资产员工”,惩处“负债员工”—击碎激励负循环,构建激励正循环

方法&工具:不患寡,患不均——企业薪资必须实现的“八大公平”(EPP薪酬8E理论)


2、要关注员工满意度,更要提升员工的工作意愿度

案例&方法:让“做好工作”成为员工的不二选择——防止员工“小富即安”


3、要对历史的成果做奖励,更要对未来的创造做激励

方法:企业分钱,是为了挣到更多的钱——EPP三层薪酬模型

案例&方法:“领导指哪,下属打哪” ——利用薪酬政策成功引导员工关键业绩行为

全景案例&方法:股份,不要让员工“买”,更不要“送”,**是让员工“挣”

              ——某企业高管人员薪酬方案设计(含“在职分红激励”部分)


六、留得住“支撑战略、推动业务”的人


(一)切勿“重招人,轻留人”


案例:今年招了133人,流失了137人

工具&方法:“麦凯66” 对部门“留人”工作的启发

——不是留不住人,而是留人工作不到位


(二)完善留人体系,细化留人工作


研讨:留人经验分享

工具&方法:EPP人才保留四维模型

——何时留? 留什么人?如何留?确实留不住,怎么办?


第三部分  建好一平台——构筑企业级人力资源管理的大平台


七、扎实人资队伍自身建设


案例:打铁还需自身硬——某集团企业人资队伍建设的思路与方法


八、每一位管理者都应成为合格的人力资源经理


案例:人力资源副总裁在集团年度工作会议上的“三鞠躬”

案例:某500强企业直线经理的人力资源功底

研讨&方法:如何留住核心骨干人才——“人力资源三支柱”落地的关键

研讨&方法:人力资源管理,应该以“人”为中心,还是以“事”为中心?

——基于“事”的需求、推进与结果,实施人才的选育用留


第四部分  以道驭术——专业重要,让专业落地的思路与方法更重要


九、顺势而为,不忘本源


研讨&方法:去KPI化、去中介化、迭代等互联网 思维与人资管理实践的融合

研讨&方法:KPI 与 OKR

案例&方法:构建学习型组织从“扎实读好一本书”、“上好一次微课”做起

——如何让读书、微课为企业带来百倍、千倍的收益?


十、规避职能思维,切勿制式推动


研讨&方法:把握住企业人力资源管理的主线

研讨&方法:找准企业人力资源管理的关键人群

案例&方法:一份“落掉薪酬管理考核项目”的《人力资源经理考核表》

——利用“轻重缓急辨析双矩阵”,把握人资管理的工作重点与节奏

案例&方法:某企业“留人工程”中的“轮值主席”

         ——构建“基于业务部门问题解决”的人力资源工作模式

案例&方法:多次为下属递交调薪申请的项目经理

——跳出人力看人力,有效化解人力资源管理问题。

案例&方法:万人企业的平稳调薪

——基于企业管理成熟度、文化个性,推动人力资源管理工作。


( 注:以上培训内容、课时、费用仅供参考,请以实际沟通结果为准。)

◇ 备注:需要此内训课程请联系负责您的“培训顾问”或致电我们的“企业内训事业部”

◇ 企业内训事业部联系人:王琳、座机:010-64893190、手机及微信号码:15810925980、QQ号码:2355678038




  企业内训服务:

我们是国企、央企、上市公司等成长性大中型企业的管理咨询及企业培训服务商。

从2004至今,超过15年以上,持续用心提供管理咨询及企业培训服务!为各类企业超过50万名学员的培训,曾经举办过数千场企业内训,举办超过1500场以上公开课。

主要针对高层管理、中层管理、基层管理、新任经理、后备人才、骨干员工、新员工等人群提供培训。

我们提供外训及内训多种培训形式服务,有诸多客户满意的成功案例,以现场培训为主导,以在线培训为辅助。

以全年80天会员自主举办的线下公开课及线上公开课为基础,以经理成长营、员工训练营为新兴主力课程的综合性培训机构。
强大的课程体系涵盖领导力、专业能力、职业能力等职场人士必备的三大能力,帮助企业打造职业核心竞争力。

特别擅长提供:企业内训、经理成长训练营、员工职业化集训营、新员工入职培训、销售精英训练营、公开课、在线商学院.培训。

全方位人才培养整体解决方案能满足客户在所有层次的人才培养需求,凭借卓越的专业能力和持续的创新精神,获得了诸多客户的认可。


 内训服务流程:

1) 企业根据面临的问题,提出具体培训需求。

2) 根据贵单位的培训需求,确定内训讲师,设计初步培训方案。

3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通,进一步了解企业面临的问题和培训需求。

4) 在上述沟通和调研基础上,根据实际沟通结果修订培训方案。

5) 客户确认度身定制的培训方案。

6) 签订具体内训服务合同。

7) 制订培训教材,配合客户进行培训的现场安排。

8) 课程实施,通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。

9) 课程结束后对培训效果进行评析,并进行相关跟踪服务。

◆ 北京联合智训企业管理咨询有限公司 企业内训事业部

李彬老师介绍


培训讲师:李彬老师


北京联合智训企业管理咨询有限公司 培训讲师

★ 人力管理 ★ 绩效管理 ★ 薪酬管理 ★ 招聘与测评 ★ 培训管理 ★ 角色认知 ★ 执行力 ★ 非人 ★ 问题分析解决 ★ 工作计划与执行 ★ 团队建设 ★ 员工职业化


十五载大型央企、外企、民企人力资源管理实践经验(先后任职于大唐电信、步长集团、正大集团(中国区总部)等多家着名企业),使李彬老师能够立足于企业的整体运营与长远发展,以人力资源管理为平台,打通企业运营管理,帮助企业构建组织绩效提升平台。李彬老师对其首创的“新人事”理念成功应用,使企业的“人”与“事”相得益彰、相辅相成,加之数载为国内多家大、中、小型各类企业的培训、咨询与管理顾问经历,将管理的智慧、科学、艺术与实践巧妙融合,结合客户特点开展培训、咨询与管理顾问业务,有效帮助客户达成组织绩效、提升员工个人绩效,取得了同行众多机构、培训师的高度关注与广泛认同,并担任多家企业的外部董事、***管理顾问。

李彬老师主讲课程:


非人力管理:

《非人力资源经理的人力资源管理》


人力管理:

《基于经营做人力-战略人力资源管理》


绩效管理:

《绩效目标设定与承诺》

《绩效考核结果的全方位应用》

《构建企业绩效改善提升系统》

《员工绩效管理“四部曲”》

《绩效管理与薪资、股权激励实操》


薪酬管理:

《盯住绩效做薪酬》

《薪中有术—薪资体系完善与非物质激励》


培训管理:

《年度培训计划制定》

《基于效果落地的培训管理体系搭建》


招聘与测评:

《选准高绩效人才—人才甄选与测评》


角色认知:

《干部强,则企业强-管理者角色定位与核心管理能力发展》

《组织绩效的中流砥柱-管理者素养与技能提升》


执行力提升:

《为组织绩效达成保驾护航—执行力提升系统解决方案》

《提升组织与员工的业绩达成力》


问题分析与解决:

《根除工作的“绊脚石”—问题分析与解决》


工作计划与执行:

《以终为始——目标与计划管理》

《工作计划的编制、分解与执行》

《会造梦,能圆梦(总裁&高管版)》


团队建设:

《用人突破、团队激活与绩效倍增》

《打造高绩效团队-团队建设“五件法宝“》


员工职业化:

《根深方能叶茂-员工职业素养(员工职业化)》


李彬老师专业经历

EPP组织绩效工程***专家

EPP人力资源管理首席顾问

咨询式培训师 MBA

中国人力资源开发研究会会员

WILLIAMM MERCER国际职位评估(IPE)

全国高科技教育培训工作委员会人力资源管理师

陕西省礼仪协会会员

国内多所知名大学EMBA、MBA、管理研修班讲师 入选中国讲师排行榜榜单第四名(3000多人评选)


李彬老师实战经验

曾在大唐电信任绩效经理、招聘经理

在步长制药集团任集团工作领导小组执行组长

集团工作计划与预算编制委员会委员

集团培训工作领导小组副组长

集团人力资源部部长等职务

并曾就职于世界五百强之一企业——正大集团(中国区总部)


李彬老师授课风格

实战、实效、实用;结构严谨,逻辑性强;互动性强。

分享管理智慧;传授实用方法;辅导实战工具。


李彬老师观点

不能为了管理而管理,不能为了专业而专业,应围绕企业组织绩效提升而开展管理活动、实施管理行为。

授人以“鱼”,更授人以“渔”,帮助客户打造企业管理体系的自身造血功能。

只有企业人才能发展企业,企业人拥有发展企业的核心智慧。

自行车可以自学,但是开汽车必须要有教练。

不仅要给企业注入理念,更要给企业“干货”!

成就自我的前提是成就客户企业。

企业生病是正常的,但引致企业长不大的病无非也就那么几种。

成功企业与衰败企业的重大差异在于做事的习惯。

伟大是熬出来的,成功是折腾出来的,无捷径可走,但有方法可选。


学员评价

我们企业内部是不缺乏管理智慧的,但李老师使我们企业的“点式智慧”得以链接、沉淀。

李彬老师课堂上的两句话结出了两个大果子:一个是生产新厂房的平面布局调整了;第二个是销售业绩大幅提升,而且销售人员在销售产品时不再“偏科”了。

员工们开始慢慢爱上考核了!

李彬老师,我代表VIP客户感谢您,因为VIP客户有了VIP待遇,而且我们正在推进相互持股事宜!

李彬老师的课程帮助到了我,令我察觉到我多年来创建的企业王国已成为一个官僚机构,而不是一家经济组织;大家都在关注权力、推卸责任,对利润都漠不关心!不是大家真地不关心利润,而是不知如何去做,不知如何有效地去做。谢谢您!

有了李彬老师,我们发给员工的钱终于有了响声。

李彬老师不是就问题去说问题,而是就问题去做系统的改善,李老师能够帮助我们看得更远、看得更全、看得更深入!

李彬老师,感谢您!您为我们新的销售精英们创造了成长的空间,是您的方案让我的那些老销售们撇弃了“教会徒弟,饿死师傅”的错误理念!

原以为同事们争吵是不善沟通,经过李老师剖析,看来远远不这么简单!

李老师不仅是授人以“鱼”,更是授人以“渔”,凭真功夫改善我们企业的自身造血功能。

原本认为挑选人才像是在赌博,李彬老师帮我练就了一双火眼金睛!

听了李彬老师的课程,我终于明白了薪酬有战略而言,培训有规划之说。每个岗位的薪酬水平是可以象做算术题那样算出来的,而且切实体会到了“高收益、高风险”的薪酬。另外,使我意识到了当年的培训内容中70%应该是在两三年前就该制定出来的……

许多人生的大道理都很简单,但我和许多人却都忽略了,感谢李彬老师的点拨!看来生活、工作两不分,其中一样的顺了,另一样也就顺了!您不仅辅导、提升了我们工作的技能,更带给了我们生活的智慧!


李彬老师曾经服务客户

政府、高等院校、***专业协会与IT、制药、化工、工业制造、公路、房地产、金融、文化传媒、连锁零售等行业众多客户企业 中美协、曲江管委会、 浙大、西北大学等高等院校、中国兵器装备集团、中国移动、中国电信、杨森制药、山东航空、北京北机机电工业、重庆建设摩托、华夏银行、齐商银行、山东银座、山东交通运输集团、太平财产保险、四川华庆机械、湖北华中光电、武汉滨湖电子、西安昆仑工业、湖南云箭集团、顶益(康师傅)、齐鲁证券、湖南天雁机械、山东烟草、金地企业集团、江西长江化工、万有汽车、黑龙江龙江特种装备、步长集团、华润山东医药、湖北华中药业、中原特钢股份、陕西高速集团、洛阳北方企业集团、西格玛建设集团、圣普诺生物科技、摩美得制药、中原房地产……


主讲课程


李彬老师主讲课程:


人力管理:

《基于经营做人力》


绩效管理:

《绩效目标设定与承诺》

《绩效考核结果的全方位应用》

《构建企业绩效改善提升系统》

《员工绩效管理“四部曲”》

《绩效管理与薪资、股权激励实操》


薪酬管理:

《盯住绩效做薪酬》

《薪中有术—薪资体系完善与非物质激励》


培训管理:

《年度培训计划制定》

《基于效果落地的培训管理体系搭建》


招聘与测评:

《选准高绩效人才——人才甄选与测评》


角色认知:

《干部强,则企业强-管理者角色定位与核心管理能力发展》

《组织绩效的中流砥柱-管理者素养与技能提升》


执行力提升:

《为组织绩效达成保驾护航——执行力提升系统解决方案》

《提升组织与员工的业绩达成力》


非人力管理:

《非人力资源经理的人力资源管理》


问题分析与解决:

《根除工作的“绊脚石”—问题分析与解决》


工作计划与执行:

《以终为始——目标与计划管理》

《工作计划的编制、分解与执行》

《会造梦,能圆梦(总裁&高管版)》


团队建设:

《用人突破、团队激活与绩效倍增》

《打造高绩效团队-团队建设“五件法宝“》


员工职业化:

《根深方能叶茂——员工职业素养(员工职业化)》


李彬《基于经营做人力-战略人力资源管理》
相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。人力资源部已从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门,成为推动企业变革的先锋。因此,人力资源工作有了崭新的内涵,人力资源部也正在从二线走向一线,成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略合作伙伴,在企业中发挥越来越重要的作用。
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