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陈刚《项目管理全程***实践》

管理技能培训 项目管理培训

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT),甘特图(Gantt chart)的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进

价 格 3.2万

陈刚《项目管理全程***实践》

3.2万

培训方式

讲师所在城市:北京 4天(每天6小时)效果为佳,也可以精选内容,压缩为2-3天 75000元/3天 52000元/2天

培训对象

项目管理人员与执行任务的组员,以及希望了解如何运用项目管理程序、方法、工具的管理人士、HR人士、财务 企业内训咨询电话:010-64893190、15810925980

培训收益

使学员系统学习项目管理必备的工作技能,并能把项目管理方法应用到目前的实际工作的项目中去;使培训学员理

产品规格 请选择

课程介绍 陈刚老师介绍 主讲课程


《项目管理全程***实践》或《非项目经理的项目管理实战训练》培训课程  

——项目管理为企业创造价值!

【培训背景】为什么要学习本课程

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT),甘特图(Gantt chart)的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。


【课程收益】通过本课程您将学习到

总体目标是使学员系统学习项目管理必备的工作技能,并能把项目管理方法应用到目前的实际工作的项目中去;

-使培训学员理解项目管理的总体框架、方法;

-使培训学员掌握项目管理全程具体操作技能;

①计划的方法

②执行保障的方法

③项目控制的方法

-得到实际项目的具体操作建议

【培训对象】
项目管理人员与执行任务的组员,以及希望了解如何运用项目管理程序、方法、工具的管理人士、HR人士、财务管理人士


【培训课时】4天,6小时/天


【课程大纲】


***天


***章  项目管理总体框架与项目经理职责 


要管理一个项目,管理工作的总体框架是什么?

什么工作可以应用项目管理的方法?

作为项目负责人,我的职能和责任是什么呢?


1.1 项目管理基础理解

 什么是我们工作中的项目

联系实际工作:什么是身边的项目?谁是项目经理?

案例:各优秀企业中把项目管理应用到什么工作中

管理学应用的常设条件

项目管理的哲学、策略

什么是项目管理,学习线索


1.2 项目的管理环境

项目生命期:阶段划分的正确方法

项目的主要干系人及职责:

项目经理的职业价值

发起人的职责、探讨参与度

企业组织结构对项目的影响

讨论:如何协调跨部门项目中的冲突


1.3 项目管理总体框架

以一个大家都很容易理解的项目例子引出对于一个项目我们需要管理的各方面及管理方法的要点

业务实现与项目管理的关系

项目管理要管哪些方面?

项目管理的形态:启动、计划、执行、监控、收尾

项目管理的管理层与执行层构成与分工

案例:项目管理的总体架构

启动工作

探讨计划:思路、顺序、流程

执行的工作简释

监控的原理、对象、侧重点

简述收尾

选择性讨论题:管理活动排序


1.4 项目中项目负责人的角色、职责

项目经理的角色

项目经理职责和项目经理的主要职能

项目经理如何才能最快地进入正轨

讨论:拯救项目团队


第二章 项目启动 


项目最初始工作中什么最重要?

项目启动的任务

2.1 项目启动概述

项目启动的关键任务

2.2 项目启动文档

《项目任务书》(或称为《项目立项书》)

2.3 关于目标

关于工作目标的理解和下达,如何才算做到位


第三章 项目计划 

我们如何编制出一个项目主计划(核心计划)?

一个常规项目计划应包括哪几部分内容?

 我们如何把任务、时间、资源、成本结合在一个核心计划中?

3.1 项目计划概述

项目计划应包括哪些部分

项目计划应按什么顺序进行分析和编制

建立项目的基准与管理机制


第二天


3.2 项目范围计划之工作范围描述

如何保证项目方向不偏?

为什么总是到项目验收或考核的时候领导才说我没有理解清楚任务?

我做得已经很认真了为什么还说项目的结果少了几项内容?

项目范围相关的常见问题和错误

项目范围定义的三个层次

项目范围说明书的编制

范围说明书的主体内容:交付物、工作、服务

项目范围说明的详细程度

范围说明必备的要素:假定、约束

在一个的项目中,我们如何写《工作范围说明书》?

《工作范围说明书》的内容


3.3 项目范围计划之工作任务分解WBS(重点)

为什么说它是项目管理的核心?它在何处被使用?

项目任务分解结构(WBS)的应用

项目任务分解结构(WBS)的编制方法

WBS的分解的原则


3.4 练习:项目范围计划编制

各小组选择一个项目:常见的身边事例

编制目标和范围的简要说明

编制工作分解

讲师点评,经验分享


3.5 项目时间计划(重点)

怎样编制出一个任务、时间、资源相结合、紧密关联的项目进度计划来?

项目时间计划相关的常见问题和错误

范例:若干个较优秀的时间计划的展示

操作示范:以MS Project为工具按步骤分解的项目时间计划的编制过程,解答学员进度计划编制过程中的问题

案例分析:时间计划分解应做到多细?国内不同企业的经验做法

项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法

项目任务工期估算方法

项目进度表编制及其重要方法

关键路径分析 案例:如何通过关键路径进行计划优化

工期压缩方法

资源平衡方法及其意义


3.6 项目资源计划

确定项目资源需求

编制资源/时间/任务三者结合的计划表

范例:项目资源计划示例


3.7 项目成本计划

成本管理的特点与管理思路

案例分析

范例:成本计划示例

成本计划编制方法


第三天


3.8 项目计划总结

研讨:“为什么我的计划没什么用?还不如简单填写几个时间点算了”

回顾项目核心计划编制过程及关键点

疑难解答


第四章项目执行保障 


我们要做到哪几个关键点才能保证各工作任务的执行比较有效?

为了使项目的执行更有保障,我们在工作质量管理、团队建设、沟通保障方面有没有什么方法可以采用?


4.1 项目质量管理(略讲)

为什么把工作布置下去了,大家说工作完成了,但我一看:经常都不是我想要的结果?

项目质量目标、质量标准

质量保证QA、质量控制QC,两者的区别,以一个小故事解释质量保证和质量控制措施

范例及讨论:同行业中常用的质量保证措施,如何制定质量保证措施

案例:各***企业进行质量保证和质量控制的措施

质量控制分析方法和工具

项目质量计划的内容

范例:项目质量计划展示


4.2 项目人力资源配置(重点)

基本的项目人力资源管理思路

计划、分配、锁定、释放

如何协调多部门合作的项目?

如何推动外部门成员的工作?

如何提高自己的个人影响力?


4.3 项目团队建设

为什么别人的团队很齐心而我的团队很“散”?

如果这样他们在关键时刻能靠得住吗?

怎么能够让大家配合得好一点?怎么能让整个团队有凝聚力?

项目团队建设的目标

典型团队成员心态分析及讨论;项目团队建设过程

团队建设:如何让陌生的团队尽快具备凝聚力;


第四天


4.4 项目沟通管理

我在项目期间是不是应该把项目沟通制度化?如何约定我们的沟通模式?

项目的成功对项目沟通的要求

我们的沟通阻塞在哪里?

项目沟通模式、沟通机制的制定

范例:沟通计划示例

如何开周例会?如何写实用的项目周报?

我怎么沟通才能达到我的目的?我怎么提高我的沟通技巧?

常见沟通障碍


第五章项目控制 


我虽然计划也都做了,但执行结果总是跟原计划有明显差距,我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢?

5.1 项目控制模式

我想控制住项目,但我该做些什么?

正确的项目控制观

案例:(1)在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功,要依靠什么?

控制的方法

进度控制分析:影响工程项目进度的因素,进度控制的两大方面

案例:常用进度控制的措施和经验的分享与讨论


5.2 项目风险管理

如果这事肯定发生,那我就做好计划就行了;但很多事情是可能发生也可能不发生的,怎么对待这些不确定的、将来的事情呢?

案例分析:风险管理操作的全过程

风险识别,项目中潜在的风险

风险分析

风险应对策略、风险应对计划

项目风险监控的时机及过程


5.3 项目变更管理

变更现状及应对思路

变更管理的5要素:基准、资源、权力、程序、记忆

讨论:X公司的变更管理


第六章项目收尾 


6.1 项目收尾

项目收尾的重要工作:工作验证或项目验收、项目总结

第七章项目管理总结 


7.1 管理过程总结

项目管理要点分析

从头到尾对整个项目管理过程进行串讲解释,列举各阶段的重要管理活动和管理任务


7.2 项目管理方法意味着什么

相对于我平常的工作模式或传统的管理模式而言,项目管理的工作方法在日常工作中的所强调的关键点,以后我的工作模式应该有什么变化?


( 注:以上培训内容、课时、费用仅供参考,请以实际沟通结果为准。)

 备注:需要此内训课程请联系负责您的“培训顾问”或致电我们的“企业内训事业部

◇ 企业内训事业部联系人:王琳、座机:010-64893190、手机及微信号码:15810925980、QQ号码:2355678038




  企业内训服务:

我们是国企、央企、上市公司等成长性大中型企业的管理咨询及企业培训服务商。

从2004至今,超过15年以上,持续用心提供管理咨询及企业培训服务!为各类企业超过50万名学员的培训,曾经举办过数千场企业内训,举办超过1500场以上公开课。

主要针对高层管理、中层管理、基层管理、新任经理、后备人才、骨干员工、新员工等人群提供培训。

我们提供外训及内训多种培训形式服务,有诸多客户满意的成功案例,以现场培训为主导,以在线培训为辅助。

以全年80天会员自主举办的线下公开课及线上公开课为基础,以经理成长营、员工训练营为新兴主力课程的综合性培训机构。
强大的课程体系涵盖领导力、专业能力、职业能力等职场人士必备的三大能力,帮助企业打造职业核心竞争力。

特别擅长提供:企业内训、经理成长训练营、员工职业化集训营、新员工入职培训、销售精英训练营、公开课、在线商学院.培训。

全方位人才培养整体解决方案能满足客户在所有层次的人才培养需求,凭借卓越的专业能力和持续的创新精神,获得了诸多客户的认可。


 内训服务流程:

1) 企业根据面临的问题,提出具体培训需求。

2) 根据贵单位的培训需求,确定内训讲师,设计初步培训方案。

3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通,进一步了解企业面临的问题和培训需求。

4) 在上述沟通和调研基础上,根据实际沟通结果修订培训方案。

5) 客户确认度身定制的培训方案。

6) 签订具体内训服务合同。

7) 制订培训教材,配合客户进行培训的现场安排。

8) 课程实施,通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。

9) 课程结束后对培训效果进行评析,并进行相关跟踪服务。

◆ 北京联合智训企业管理咨询有限公司 企业内训事业部


培训讲师:陈刚老师

北京联合智训企业管理咨询有限公司 培训讲师


★ 非项目经理项目管理 ★ 项目管理基本功 ★ 项目沟通与团队协作 ★ 项目计划执行 ★ 流程建设 ★ 研发项目管理 ★ 工程项目管理 ★ 国际化项目管理 ★ 领导力提升 ★ 执行力 ★ 从技术走向管理 ★ MTP管理技能 ★ 问题分析解决 ★ 目标管理 ★ 会议管理 ★ 培训师培训TTT


陈刚老师主讲课程:

陈刚老师主讲项目管理系列:


非项目经理项目管理:

《非项目经理的项目管理实战技巧训练》

《项目管理全程***实践》

《项目管理实战-战略实现之斧》

《项目管理实战沙盘》

《成功项目管理实战训练》

《项目管理实务2天》

《项目管理实务4天》


项目管理基本功:

《项目管理体系导入》

《项目管理实务》

《项目经理人进阶课程》

《项目沟通与团队协作》

《干系人管理 & 沟通管理》

《项目中跨部门沟通与协作》

《项目计划执行与跟进》

《组织项目群项目管理》

《流程建设与项目管理》

《多项目或项目群(集)管理-组织项目管理》

《项目风险管理与控制》

研发项目管理:

《IT项目管理***实战》

《研发项目管理实战》

《研发人员综合素养与关键技能》

《软件开发项目管理》


项目管理基本功:

《项目风险管理》

《技术文档写作》


工程项目管理:

《工程项目管理实务》


项目管理进阶:

《国际化项目管理》

《国际化项目管理实操演练》

《互联网企业的项目管理》

《甲方项目管理实务》


陈刚老师主讲管理技能系列:


领导力:
《团队领导力提升训练》


执行力:
《高效执行力》


管理技能提升:
《从技术(专业)走向管理》

《中层管理技能提升(MTP)》

《中层管理者全面能力提升训练》

《问题分析解决》

《目标管理与执行力》

《会议管理》

《企业流程管理优化》

《企业流程优化管理》

《战略规划》


培训师培训:

《企业内部讲师培训(TTT)》


陈刚老师专业经历 

来自国际500强企业实战项目管理讲师

擅长类别:项目管理 领导力 培训发展

擅长方向:项目管理 研发项目管理 从技术走向管理 项目领导力

***实战项目管理专家,企业管理顾问,***工程师,PMP,10余年实战工作经历

项目实施经验:6年大型企业职能管理经验和14年咨询培训经验,先后在国内知名中型企业、国际500强大型企业(联想集团)、咨询服务机构担任过技术开发、大项目管理、职能管理***经理等职务。拥有丰富的管理知识及实践经验。对IT互联网、服务、能源、制造、通信、交通运输等多个行业的业务运营非常熟悉;各类培训场次近千场,为国内项目管理培训领域的主要内容核心提供者之一。平均授课满意度在95%以上,深受各企业管理者及领导者的欢迎和赞誉。同时兼任多家企业长期管理顾问。


陈刚老师教育及个人情况 

清华大学EMBA,北京大学经济学院EMBA。计算机应用专业硕士,***工程师、PMP. 上海交大电气学院、哈工大管理学院、华中科技大学、重庆大学、北京工业大学、南京大学商学院、北京航空航天大学软件学院客座教授;MOTOROLA大学;大庆油田高管培训中心、北京经济管理干部学院、富士康IE学院、博世(中国)培训中心、用友大学等特聘***讲师。

全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试用书编委会成员。


陈刚老师授课风格:

陈老师的课程以实战见长,注重实际应用,培训逻辑严谨,条理清晰,思路鲜明,风格富有亲和力,幽默风趣,控场稳定;授课案例丰富且多来自实践,信息量大,实战工具多,同时讲解透彻,善于帮助听众换位思考,深入浅出,通俗易懂,课堂教学轻松互动,能帮助企业解决管理当中的实际问题, 使学员们在短时间内能掌握并提升项目管理相关实战能力,深受学员广泛欢迎。

陈刚老师主要客户

转入管理咨询业后,先后主持和参与了多家企业、事业、院校单位的企业管理咨询、以及项目管理培训咨询:

外资/合资企业:

IBM(北京、上海)、兰德马克/哈里波顿(美)、MOTOROLA中国、冠捷电子、源讯科技(法/荷)、贝尔-阿尔卡特、DoCoMo都科摩北京研究院         、西门子(北京) 、埃森哲中国、中达电通、汇丰银行、富士康(深圳)、三星SDS、上海大众公司

政府/机构:

武汉东湖开发区管委会、中石油大庆油田A1/A2项目部、中石油大庆油田服务公司、赛迪集团、中国通用技术进出口总公司、中国普天集团、总参谋部、中石油克拉玛依信息公司、中石油大庆油田高培、外交部一局、航空航天研究所、中海油天津、北京外企服务集团、阳山金矿、泸天化

国内企业:

联想集团公司、中软总公司、北京中海纪元、中国联通、复旦金仕达、宝山钢铁-上海、宝信软件、中国电信广东研究院、中国网通研究院、大唐系统集成、江苏邮电规划设计院、水利部-中水科技、上海电气-交大泰阳、自贡电信、泸州电信、江苏电力规划设计院、南瑞自动化、淅江电信、福建国通信息科技、用友软件、蒙牛集团、银雁金融配套、海信网络科技、安踏体育、新粤物流、神州数码、首信科技、北航大用、科泰康、富士康(深圳)、东方电子(烟台)、赛迪传媒、工商银行工发中心(珠海)、成都四方、士达炭素、中国移动北京大兴公司、中国移动北京规划设计院、九州电器、浪潮集团、深圳招商证券、上海浩德集团、工商银行数据中心(北京)、济民可信药业、广州电信集团公司、海信网络科技、首佳房产

知名院校:

北航软件学院、哈工大经管院、上海交大电气工程学院、南京大学商学院、华中科技大学、重庆大学

PMP认证培训:广州、深圳、北京、上海、厦门、武汉、济南、大庆



陈刚老师主讲课程:

陈刚老师主讲项目管理系列:


非项目经理项目管理:

《非项目经理的项目管理实战技巧训练》

《项目管理全程***实践》

《项目管理实战-战略实现之斧》

《项目管理实战沙盘》

《成功项目管理实战训练》

《项目管理实务2天》

《项目管理实务4天》


项目管理基本功:

《项目管理体系导入》

《项目管理实务》

《项目经理人进阶课程》

《项目沟通与团队协作》

《干系人管理 & 沟通管理》

《项目中跨部门沟通与协作》

《项目计划执行与跟进》

《组织项目群项目管理》

《流程建设与项目管理》

《多项目或项目群(集)管理-组织项目管理》

《项目风险管理与控制》

研发项目管理:

《IT项目管理***实战》

《研发项目管理实战》

《研发人员综合素养与关键技能》

《软件开发项目管理》


项目管理基本功:

《项目风险管理》

《技术文档写作》


工程项目管理:

《工程项目管理实务》


项目管理进阶:

《国际化项目管理》

《国际化项目管理实操演练》

《互联网企业的项目管理》

《甲方项目管理实务》


陈刚老师主讲管理技能系列:


领导力:
《团队领导力提升训练》


执行力:
《高效执行力》


管理技能提升:
《从技术(专业)走向管理》

《中层管理技能提升(MTP)》

《中层管理者全面能力提升训练》

《问题分析解决》

《目标管理与执行力》

《会议管理》

《企业流程管理优化》

《企业流程优化管理》

《战略规划》


培训师培训:

《企业内部讲师培训(TTT)》


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课程介绍


《项目管理全程***实践》或《非项目经理的项目管理实战训练》培训课程  

——项目管理为企业创造价值!

【培训背景】为什么要学习本课程

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT),甘特图(Gantt chart)的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。


【课程收益】通过本课程您将学习到

总体目标是使学员系统学习项目管理必备的工作技能,并能把项目管理方法应用到目前的实际工作的项目中去;

-使培训学员理解项目管理的总体框架、方法;

-使培训学员掌握项目管理全程具体操作技能;

①计划的方法

②执行保障的方法

③项目控制的方法

-得到实际项目的具体操作建议

【培训对象】
项目管理人员与执行任务的组员,以及希望了解如何运用项目管理程序、方法、工具的管理人士、HR人士、财务管理人士


【培训课时】4天,6小时/天


【课程大纲】


***天


***章  项目管理总体框架与项目经理职责 


要管理一个项目,管理工作的总体框架是什么?

什么工作可以应用项目管理的方法?

作为项目负责人,我的职能和责任是什么呢?


1.1 项目管理基础理解

 什么是我们工作中的项目

联系实际工作:什么是身边的项目?谁是项目经理?

案例:各优秀企业中把项目管理应用到什么工作中

管理学应用的常设条件

项目管理的哲学、策略

什么是项目管理,学习线索


1.2 项目的管理环境

项目生命期:阶段划分的正确方法

项目的主要干系人及职责:

项目经理的职业价值

发起人的职责、探讨参与度

企业组织结构对项目的影响

讨论:如何协调跨部门项目中的冲突


1.3 项目管理总体框架

以一个大家都很容易理解的项目例子引出对于一个项目我们需要管理的各方面及管理方法的要点

业务实现与项目管理的关系

项目管理要管哪些方面?

项目管理的形态:启动、计划、执行、监控、收尾

项目管理的管理层与执行层构成与分工

案例:项目管理的总体架构

启动工作

探讨计划:思路、顺序、流程

执行的工作简释

监控的原理、对象、侧重点

简述收尾

选择性讨论题:管理活动排序


1.4 项目中项目负责人的角色、职责

项目经理的角色

项目经理职责和项目经理的主要职能

项目经理如何才能最快地进入正轨

讨论:拯救项目团队


第二章 项目启动 


项目最初始工作中什么最重要?

项目启动的任务

2.1 项目启动概述

项目启动的关键任务

2.2 项目启动文档

《项目任务书》(或称为《项目立项书》)

2.3 关于目标

关于工作目标的理解和下达,如何才算做到位


第三章 项目计划 

我们如何编制出一个项目主计划(核心计划)?

一个常规项目计划应包括哪几部分内容?

 我们如何把任务、时间、资源、成本结合在一个核心计划中?

3.1 项目计划概述

项目计划应包括哪些部分

项目计划应按什么顺序进行分析和编制

建立项目的基准与管理机制


第二天


3.2 项目范围计划之工作范围描述

如何保证项目方向不偏?

为什么总是到项目验收或考核的时候领导才说我没有理解清楚任务?

我做得已经很认真了为什么还说项目的结果少了几项内容?

项目范围相关的常见问题和错误

项目范围定义的三个层次

项目范围说明书的编制

范围说明书的主体内容:交付物、工作、服务

项目范围说明的详细程度

范围说明必备的要素:假定、约束

在一个的项目中,我们如何写《工作范围说明书》?

《工作范围说明书》的内容


3.3 项目范围计划之工作任务分解WBS(重点)

为什么说它是项目管理的核心?它在何处被使用?

项目任务分解结构(WBS)的应用

项目任务分解结构(WBS)的编制方法

WBS的分解的原则


3.4 练习:项目范围计划编制

各小组选择一个项目:常见的身边事例

编制目标和范围的简要说明

编制工作分解

讲师点评,经验分享


3.5 项目时间计划(重点)

怎样编制出一个任务、时间、资源相结合、紧密关联的项目进度计划来?

项目时间计划相关的常见问题和错误

范例:若干个较优秀的时间计划的展示

操作示范:以MS Project为工具按步骤分解的项目时间计划的编制过程,解答学员进度计划编制过程中的问题

案例分析:时间计划分解应做到多细?国内不同企业的经验做法

项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法

项目任务工期估算方法

项目进度表编制及其重要方法

关键路径分析 案例:如何通过关键路径进行计划优化

工期压缩方法

资源平衡方法及其意义


3.6 项目资源计划

确定项目资源需求

编制资源/时间/任务三者结合的计划表

范例:项目资源计划示例


3.7 项目成本计划

成本管理的特点与管理思路

案例分析

范例:成本计划示例

成本计划编制方法


第三天


3.8 项目计划总结

研讨:“为什么我的计划没什么用?还不如简单填写几个时间点算了”

回顾项目核心计划编制过程及关键点

疑难解答


第四章项目执行保障 


我们要做到哪几个关键点才能保证各工作任务的执行比较有效?

为了使项目的执行更有保障,我们在工作质量管理、团队建设、沟通保障方面有没有什么方法可以采用?


4.1 项目质量管理(略讲)

为什么把工作布置下去了,大家说工作完成了,但我一看:经常都不是我想要的结果?

项目质量目标、质量标准

质量保证QA、质量控制QC,两者的区别,以一个小故事解释质量保证和质量控制措施

范例及讨论:同行业中常用的质量保证措施,如何制定质量保证措施

案例:各***企业进行质量保证和质量控制的措施

质量控制分析方法和工具

项目质量计划的内容

范例:项目质量计划展示


4.2 项目人力资源配置(重点)

基本的项目人力资源管理思路

计划、分配、锁定、释放

如何协调多部门合作的项目?

如何推动外部门成员的工作?

如何提高自己的个人影响力?


4.3 项目团队建设

为什么别人的团队很齐心而我的团队很“散”?

如果这样他们在关键时刻能靠得住吗?

怎么能够让大家配合得好一点?怎么能让整个团队有凝聚力?

项目团队建设的目标

典型团队成员心态分析及讨论;项目团队建设过程

团队建设:如何让陌生的团队尽快具备凝聚力;


第四天


4.4 项目沟通管理

我在项目期间是不是应该把项目沟通制度化?如何约定我们的沟通模式?

项目的成功对项目沟通的要求

我们的沟通阻塞在哪里?

项目沟通模式、沟通机制的制定

范例:沟通计划示例

如何开周例会?如何写实用的项目周报?

我怎么沟通才能达到我的目的?我怎么提高我的沟通技巧?

常见沟通障碍


第五章项目控制 


我虽然计划也都做了,但执行结果总是跟原计划有明显差距,我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢?

5.1 项目控制模式

我想控制住项目,但我该做些什么?

正确的项目控制观

案例:(1)在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功,要依靠什么?

控制的方法

进度控制分析:影响工程项目进度的因素,进度控制的两大方面

案例:常用进度控制的措施和经验的分享与讨论


5.2 项目风险管理

如果这事肯定发生,那我就做好计划就行了;但很多事情是可能发生也可能不发生的,怎么对待这些不确定的、将来的事情呢?

案例分析:风险管理操作的全过程

风险识别,项目中潜在的风险

风险分析

风险应对策略、风险应对计划

项目风险监控的时机及过程


5.3 项目变更管理

变更现状及应对思路

变更管理的5要素:基准、资源、权力、程序、记忆

讨论:X公司的变更管理


第六章项目收尾 


6.1 项目收尾

项目收尾的重要工作:工作验证或项目验收、项目总结

第七章项目管理总结 


7.1 管理过程总结

项目管理要点分析

从头到尾对整个项目管理过程进行串讲解释,列举各阶段的重要管理活动和管理任务


7.2 项目管理方法意味着什么

相对于我平常的工作模式或传统的管理模式而言,项目管理的工作方法在日常工作中的所强调的关键点,以后我的工作模式应该有什么变化?


( 注:以上培训内容、课时、费用仅供参考,请以实际沟通结果为准。)

 备注:需要此内训课程请联系负责您的“培训顾问”或致电我们的“企业内训事业部

◇ 企业内训事业部联系人:王琳、座机:010-64893190、手机及微信号码:15810925980、QQ号码:2355678038




  企业内训服务:

我们是国企、央企、上市公司等成长性大中型企业的管理咨询及企业培训服务商。

从2004至今,超过15年以上,持续用心提供管理咨询及企业培训服务!为各类企业超过50万名学员的培训,曾经举办过数千场企业内训,举办超过1500场以上公开课。

主要针对高层管理、中层管理、基层管理、新任经理、后备人才、骨干员工、新员工等人群提供培训。

我们提供外训及内训多种培训形式服务,有诸多客户满意的成功案例,以现场培训为主导,以在线培训为辅助。

以全年80天会员自主举办的线下公开课及线上公开课为基础,以经理成长营、员工训练营为新兴主力课程的综合性培训机构。
强大的课程体系涵盖领导力、专业能力、职业能力等职场人士必备的三大能力,帮助企业打造职业核心竞争力。

特别擅长提供:企业内训、经理成长训练营、员工职业化集训营、新员工入职培训、销售精英训练营、公开课、在线商学院.培训。

全方位人才培养整体解决方案能满足客户在所有层次的人才培养需求,凭借卓越的专业能力和持续的创新精神,获得了诸多客户的认可。


 内训服务流程:

1) 企业根据面临的问题,提出具体培训需求。

2) 根据贵单位的培训需求,确定内训讲师,设计初步培训方案。

3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通,进一步了解企业面临的问题和培训需求。

4) 在上述沟通和调研基础上,根据实际沟通结果修订培训方案。

5) 客户确认度身定制的培训方案。

6) 签订具体内训服务合同。

7) 制订培训教材,配合客户进行培训的现场安排。

8) 课程实施,通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。

9) 课程结束后对培训效果进行评析,并进行相关跟踪服务。

◆ 北京联合智训企业管理咨询有限公司 企业内训事业部

陈刚老师介绍


培训讲师:陈刚老师

北京联合智训企业管理咨询有限公司 培训讲师


★ 非项目经理项目管理 ★ 项目管理基本功 ★ 项目沟通与团队协作 ★ 项目计划执行 ★ 流程建设 ★ 研发项目管理 ★ 工程项目管理 ★ 国际化项目管理 ★ 领导力提升 ★ 执行力 ★ 从技术走向管理 ★ MTP管理技能 ★ 问题分析解决 ★ 目标管理 ★ 会议管理 ★ 培训师培训TTT


陈刚老师主讲课程:

陈刚老师主讲项目管理系列:


非项目经理项目管理:

《非项目经理的项目管理实战技巧训练》

《项目管理全程***实践》

《项目管理实战-战略实现之斧》

《项目管理实战沙盘》

《成功项目管理实战训练》

《项目管理实务2天》

《项目管理实务4天》


项目管理基本功:

《项目管理体系导入》

《项目管理实务》

《项目经理人进阶课程》

《项目沟通与团队协作》

《干系人管理 & 沟通管理》

《项目中跨部门沟通与协作》

《项目计划执行与跟进》

《组织项目群项目管理》

《流程建设与项目管理》

《多项目或项目群(集)管理-组织项目管理》

《项目风险管理与控制》

研发项目管理:

《IT项目管理***实战》

《研发项目管理实战》

《研发人员综合素养与关键技能》

《软件开发项目管理》


项目管理基本功:

《项目风险管理》

《技术文档写作》


工程项目管理:

《工程项目管理实务》


项目管理进阶:

《国际化项目管理》

《国际化项目管理实操演练》

《互联网企业的项目管理》

《甲方项目管理实务》


陈刚老师主讲管理技能系列:


领导力:
《团队领导力提升训练》


执行力:
《高效执行力》


管理技能提升:
《从技术(专业)走向管理》

《中层管理技能提升(MTP)》

《中层管理者全面能力提升训练》

《问题分析解决》

《目标管理与执行力》

《会议管理》

《企业流程管理优化》

《企业流程优化管理》

《战略规划》


培训师培训:

《企业内部讲师培训(TTT)》


陈刚老师专业经历 

来自国际500强企业实战项目管理讲师

擅长类别:项目管理 领导力 培训发展

擅长方向:项目管理 研发项目管理 从技术走向管理 项目领导力

***实战项目管理专家,企业管理顾问,***工程师,PMP,10余年实战工作经历

项目实施经验:6年大型企业职能管理经验和14年咨询培训经验,先后在国内知名中型企业、国际500强大型企业(联想集团)、咨询服务机构担任过技术开发、大项目管理、职能管理***经理等职务。拥有丰富的管理知识及实践经验。对IT互联网、服务、能源、制造、通信、交通运输等多个行业的业务运营非常熟悉;各类培训场次近千场,为国内项目管理培训领域的主要内容核心提供者之一。平均授课满意度在95%以上,深受各企业管理者及领导者的欢迎和赞誉。同时兼任多家企业长期管理顾问。


陈刚老师教育及个人情况 

清华大学EMBA,北京大学经济学院EMBA。计算机应用专业硕士,***工程师、PMP. 上海交大电气学院、哈工大管理学院、华中科技大学、重庆大学、北京工业大学、南京大学商学院、北京航空航天大学软件学院客座教授;MOTOROLA大学;大庆油田高管培训中心、北京经济管理干部学院、富士康IE学院、博世(中国)培训中心、用友大学等特聘***讲师。

全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试用书编委会成员。


陈刚老师授课风格:

陈老师的课程以实战见长,注重实际应用,培训逻辑严谨,条理清晰,思路鲜明,风格富有亲和力,幽默风趣,控场稳定;授课案例丰富且多来自实践,信息量大,实战工具多,同时讲解透彻,善于帮助听众换位思考,深入浅出,通俗易懂,课堂教学轻松互动,能帮助企业解决管理当中的实际问题, 使学员们在短时间内能掌握并提升项目管理相关实战能力,深受学员广泛欢迎。

陈刚老师主要客户

转入管理咨询业后,先后主持和参与了多家企业、事业、院校单位的企业管理咨询、以及项目管理培训咨询:

外资/合资企业:

IBM(北京、上海)、兰德马克/哈里波顿(美)、MOTOROLA中国、冠捷电子、源讯科技(法/荷)、贝尔-阿尔卡特、DoCoMo都科摩北京研究院         、西门子(北京) 、埃森哲中国、中达电通、汇丰银行、富士康(深圳)、三星SDS、上海大众公司

政府/机构:

武汉东湖开发区管委会、中石油大庆油田A1/A2项目部、中石油大庆油田服务公司、赛迪集团、中国通用技术进出口总公司、中国普天集团、总参谋部、中石油克拉玛依信息公司、中石油大庆油田高培、外交部一局、航空航天研究所、中海油天津、北京外企服务集团、阳山金矿、泸天化

国内企业:

联想集团公司、中软总公司、北京中海纪元、中国联通、复旦金仕达、宝山钢铁-上海、宝信软件、中国电信广东研究院、中国网通研究院、大唐系统集成、江苏邮电规划设计院、水利部-中水科技、上海电气-交大泰阳、自贡电信、泸州电信、江苏电力规划设计院、南瑞自动化、淅江电信、福建国通信息科技、用友软件、蒙牛集团、银雁金融配套、海信网络科技、安踏体育、新粤物流、神州数码、首信科技、北航大用、科泰康、富士康(深圳)、东方电子(烟台)、赛迪传媒、工商银行工发中心(珠海)、成都四方、士达炭素、中国移动北京大兴公司、中国移动北京规划设计院、九州电器、浪潮集团、深圳招商证券、上海浩德集团、工商银行数据中心(北京)、济民可信药业、广州电信集团公司、海信网络科技、首佳房产

知名院校:

北航软件学院、哈工大经管院、上海交大电气工程学院、南京大学商学院、华中科技大学、重庆大学

PMP认证培训:广州、深圳、北京、上海、厦门、武汉、济南、大庆


主讲课程


陈刚老师主讲课程:

陈刚老师主讲项目管理系列:


非项目经理项目管理:

《非项目经理的项目管理实战技巧训练》

《项目管理全程***实践》

《项目管理实战-战略实现之斧》

《项目管理实战沙盘》

《成功项目管理实战训练》

《项目管理实务2天》

《项目管理实务4天》


项目管理基本功:

《项目管理体系导入》

《项目管理实务》

《项目经理人进阶课程》

《项目沟通与团队协作》

《干系人管理 & 沟通管理》

《项目中跨部门沟通与协作》

《项目计划执行与跟进》

《组织项目群项目管理》

《流程建设与项目管理》

《多项目或项目群(集)管理-组织项目管理》

《项目风险管理与控制》

研发项目管理:

《IT项目管理***实战》

《研发项目管理实战》

《研发人员综合素养与关键技能》

《软件开发项目管理》


项目管理基本功:

《项目风险管理》

《技术文档写作》


工程项目管理:

《工程项目管理实务》


项目管理进阶:

《国际化项目管理》

《国际化项目管理实操演练》

《互联网企业的项目管理》

《甲方项目管理实务》


陈刚老师主讲管理技能系列:


领导力:
《团队领导力提升训练》


执行力:
《高效执行力》


管理技能提升:
《从技术(专业)走向管理》

《中层管理技能提升(MTP)》

《中层管理者全面能力提升训练》

《问题分析解决》

《目标管理与执行力》

《会议管理》

《企业流程管理优化》

《企业流程优化管理》

《战略规划》


培训师培训:

《企业内部讲师培训(TTT)》


陈刚《项目管理全程***实践》
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT),甘特图(Gantt chart)的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进
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